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        公司新聞

        杰出的領導者,緊握這2張底牌

        文字:[大][中][小] 發布時間:2021-6-25  瀏覽次數:528

        對于企業而言,方向對了,每一步都是前進;但是如果方向錯了,速度越快,失敗的速度越驚人。


        做企業,戰略命題是每個創始人或領導者都必須攻克的一個關鍵,但卓越的企業家,手中不會只握住戰略這一張底牌,相比于平庸的領導者,卓越即是“引領”,那誰來引領?這就是從一般到卓越的另外一張底牌——人才地圖。


        在VUCA時代,具有快速應變能力的企業才會乘勢而上。因此,如果一家企業長時間只盯著戰略這張地圖,來回琢磨布局,那恐怕就要變成人家眼中的“老黃歷”了。


        優秀的企業會先描繪一張戰略大圖,然后找合適的人推動整個組織向這個戰略方向前進。


        那么,如何描繪戰略大圖?又如何找到合適的人?


        01

        第一張牌:戰略地圖


        首先,回到本源。


        你是否能用一句話說清楚你的公司在做什么。?


        哈佛商學院的科里斯教授通過研究發現,如果你不能用一句話說清楚公司的戰略,往往意味著你的戰略還不夠清晰明確,這很可能說明你的企業從未有過戰略。


        萬科董事長王石曾遇到過不能一句話說清楚萬科在做什么的尷尬。


        早年間,王石在國外接受采訪或者演講的時候,總會被要求“介紹一下萬科”。要知道,十幾年前的萬科,業務范圍從怡寶純凈水、揚聲器廠到萬佳百貨、房地產、進出口業務等等。王石實在無法在10分鐘內介紹清楚萬科的業務。


        王石說:“一個企業成熟與否,實際上可以通過介紹時間的長短來判斷,這有點類似女士們的裙子效應——裙子越短,越引人注意?!?/span>


        再舉一個例子。


        任正非在《一江春水向東流》中曾寫到,“到1997年后,公司內部的思想混亂,主義林立,各路諸侯都顯示出他們的實力,公司往何處去,不得要領?!?/span>


        此后,華為經過幾上幾下的討論,在華為創立10周年之際出臺了《華為基本法》,華為上下統一了“我是誰”、“去哪里”和“如何去”等基本戰略問題。


        《華為基本法》的第一條就用一段話清晰概括了華為的戰略:

        “華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想”。(去哪里)

        “為了使華為成為世界一流的設備供應商”(我是誰/去哪里)

        “我們將永不進入信息服務業”(用我不是誰來更加清晰回答我是誰)

        “我們是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務,滿足顧客日益增長的需要?!保ㄈ绾稳ィ?/span>


        2013年,任正非在《力出一孔、利出一孔》一文中說道:“水一旦在高壓下從一個小孔中噴出來,就可以用于切割鋼板,可見力出一孔的威力?!?/span>


        “力出一孔”就是華為成為全球都敬仰的企業的核心秘密。


        以下這四個問題,或許能幫助今天的領導者系統的檢視自己的企業戰略。


        1.戰略有沒有。如果有,計劃要用哪些方式,解決哪些人群的哪些問題?


        2.戰略好不好?是用一步解決,還是多步解決,時間周期多少,執行的顯性成本及隱性成本是?


        3.戰略實不實?戰略不能務虛,任何戰略都需要充分的資源和扎實的能力作為戰略落地的基石。


        4.戰略快不快?戰略再好,都是唯快不破的道理。在劇變時代,你不僅需要科學規劃戰略,更需要加速進化戰略。


        對于管理者而言,要解決這四大戰略問題,必須具備四大戰略領導力:


        1.洞察外部環境(知道競爭環境)


        2.深入了解自身屬性、競爭對手和客戶(知道自身、對手、目標)


        3.優化資源配置(知道什么是可用杠桿)


        4.適應或引領戰略變革(發動競爭、不斷調整)


        02

        第二張牌:人才地圖


        戰略不是用錢堆出來的,是用人干出來的。


        將合適的人放在合適的崗位上,是領導者不應該委托別人做的事。


        創業之初,雷軍用80%的時間找人。早年間有谷歌的林斌、摩托羅拉的周光平、微軟的黃江吉等6位大牛。近些年,雷軍更是將盧偉冰、陳彤、王翔、曾學忠攬入小米,連前湖北省政府駐北京辦事處副主任何勇也被挖來擔任負責公關事務的副總裁。


        卓越領導者和一般領導者的區別就在于找人、用人、留人的能力。


        正因如此,每個領導者手里,都應該有一張人才地圖,按圖索驥,才能事半功倍。


        縱觀當下優秀的企業,無不把人放在戰略的重要位置上。

        ?

        1、華為:重視干部隊伍的戰略規劃


        華為從業務戰略及需求出發,前瞻性制定干部隊伍戰略規劃,在干部戰略規劃基礎上開展人才盤點。同時,推動人才盤點結果與干部繼任計劃、任期管理、干部流動、高潛人才管理等工作有效銜接。


        比如,華為會系統評估繼任計劃中的人才空缺風險、流失風險和繼任者的轉型風險,并為關鍵崗位的繼任者量身定制能力加速方案。并且人才盤點的重點是建立多梯隊、多梯次的干部隊伍,促使優秀后備干部源源不斷地涌現,激發組織活力。


        2、阿里巴巴:人才盤點就是盤陣型


        阿里的人才盤點會,不是一場斯文安靜的“匯報會”,而是一個“校準會”、吵架會。大家要深入激烈討論、彼此對稱信息、坦誠相互質詢。在阿里,在整個人才盤點過程中,會盤戰場、定硬仗、看陣型,這些提法都是推動戰略盤點、組織盤點和人才盤點的之間的一致性和有效鏈接。并且,在人才盤點會上,阿里規定業務單元的HR負責人不能講,必須是該業務單元的負責人自己來講。一個好的業務領導者就是最好的HR,他必須對手下了如指掌。


        3、 GE:完備的人才信息立體很重要


        在GE人才盤點會上,CEO和其他與會者會采用同一種參考工具,用來呈現每名員工績效和潛能,他們的資料被壓縮成一份由兩頁紙組成的文檔后供大家進行討論。其中包括職業背景/經驗、可晉升程度/績效評定、360度績效反饋總結、優勢/發展需求/可能的發展動向四方面。


        4、漢高:人才盤點不是孤島


        在漢高,人才盤點不是孤島,而是一個完整的體系!在人才盤點之前,漢高重新定義了公司新的核心價值觀:贏家文化(Excellence is our Passion),并將此作為新的人才標準。


        同時將人才盤點結果和薪酬激勵、員工晉升、培訓體系緊密結合在一起。不僅人才盤點過程公開,人才盤點的結果應用也透明,比如人才盤點中排名前5%的頂級員工,公司給予的培訓機會就是去哈佛商學院參加領導力發展項目。


        5、奈飛:管理者的有趣拷問


        在奈飛,人才盤點過程中會讓管理者思考一個問題:如果下屬和你說有一個更好的工作辭職了,你是比較輕松接受還是非常遺憾?


        奈飛把這個方法稱為“員工去留測試”方法,在人才盤點中深度思考:我手下的員工里,如果有人要辭職去同業公司做類似工作,有哪些人是我會拼命挽留的?如果不是,那么這樣的員工只能讓他們拿錢走人,這樣才能空出位子,為團隊找到明星員工。這就是奈飛公司在人才戰略上的彪悍風范。


        6、今日頭條:重新設定OFFER


        在今日頭條,年度人才盤點被當成一個重新面試的過程。張一鳴要求各業務負責人重新思考:這個人如果重新加入,你會給他開一個什么樣的Offer,以及什么樣的一個薪酬。


        如果一個人你會發特別高級別的Offer,你就要考慮給他大幅度增加薪酬,因為他快速成長了。同樣的,如果一個人還比較欠缺,你是否還愿意給他發Offer,降級還是辭退?在人才盤點會上,今日頭條希望各業務負責人非常理性思考,避免“熟人溢價”。


        7、龍湖:人才盤點盤部門


        在龍湖,把人才盤點擴展到部門盤點,以當前績效和未來潛力兩個維度,以部門為對象,對公司的不同職能部門進行盤點,進行對比分析,看看哪些部門需要開展什么樣的組織發展和什么方向的變革提升。這樣的部門盤點能夠促進人才盤點從“個體視角”平衡到“集體視角”。


        戰略再正確,都需要帥才、將才、人才的落地?!罢胰恕笔荂EO學習成長中很重要的一門課,甚至有人說“找人”的能力,是CEO應該培養的第一核心競爭力。


        企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地并脫穎而出,CEO們的手中,除了要有一張戰略地圖,還需要有一張人才地圖。


        戰略地圖和人才地圖,相得才能益彰。


        尾聲:


        無論你是大企業還是小微企業,創始人、高管們都需要盤點自身企業戰略及人才戰略。以下是一份凱洛格集團董事長、《戰略羅盤》作者王成的企業戰略及人才戰略梳理清單,不妨花一些時間,與高層管理者們,再次梳理下企業戰略與人才戰略:


        1、??遠到3到5年,公司未來新增的主戰場是什么?新主戰場與老根據地業務組合和業務梯隊如何搭建?新業務儲備領軍人才畫像是?

        2、??近看1年,要為新主戰場馬上要發起哪些必勝戰役,該如何排兵布陣?

        3、??舊組織無法執行新戰略,是進行小步快跑的迭代還是要進行大刀闊步的變革?

        4、??公司過去在人才優化配置和人才培養發展上采取了哪些策略行動?反映在人才盤點的跨年對比上,效果如何進步多大?

        5、??公司的人均效益如何,是否行業領先?如果公司一位重要人才提出離職,能否在24小時內找到接班人?

        6、??回顧過去,在面臨重大的人才決策上,你有沒有犯過讓你刻骨銘心的嚴重失誤?比如關鍵崗位招錯人、諸葛亮揮淚斬馬謖等。


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